На вопросы нашей газеты в эксклюзивном интервью ответил генеральный директор АО «Пассажирские перевозки» Михаэль Кортюм. Он рассказал о том, как обстоят дела у главного перевозчика страны и почему изменения, направленные на оптимизацию компании, должны быть реализованы как можно скорее.
– 5 сентября этого года Вы были назначены генеральным директором АО «Пассажирские перевозки». Как получили приглашение? Почему, по Вашему мнению, решили пригласить именно Вас?
– Мое назначение связано с Соглашением о сотрудничестве в управлении пассажирскими перевозками, заключенным между АО «Пассажирские перевозки» и DB Engineering & Consulting GmbH в этом году. Соглашение и вытекающий из него проект направлены на повышение экономической и операционной эффективности АО «Пассажирские перевозки» и, в целом, пассажирских железнодорожных перевозок в Казахстане, расставляя приоритеты на качестве предоставляемых услуг.
Хотя моя должность генерального директора не является частью Соглашения, учитывая сложность проекта, было принято решение привлечь дополнительного специалиста из группы DB для наиболее эффективной реализации всех разработанных мер. Моя кандидатура оказалась наиболее подходящей с учетом моего опыта, уровня знаний, а также моего стремления к оптимизации корпоративного управления и позитивных изменений в компании.
– Господин Кортюм, немецкие железные дороги пользуются репутацией самых надежных и технологичных во всем мире. У Вас за плечами большой опыт работы в крупнейшей железнодорожной компании. В этот период как раз проводилась трансформация бизнеса. На каких принципах она основывалась? Каких целей планировали добиться проведением трансформации? Все ли получилось?
– С моей точки зрения, трансформация бизнеса – это продолжительный процесс, который должен проводиться в каждой компании, которая стремится к успеху. Причина этому – постоянно меняющиеся политические, экономические и социальные условия, которые создают новые вызовы для ведения бизнеса. Немец кие железные дороги не являются исключением. Группа DB с течением времени трансформировалась, постоянно адаптируя свою бизнес-модель к новым внешним и внутренним требованиям. Основные принципы каждой проведенной бизнес-трансформации были определены социальными, экономическими и экологическими направлениями, целью которых является достижение «золотого баланса» между удовлетворенностью клиентов, доходом и окружающей средой. Конечно, не все запланированные изменения могут быть реализованы в краткосрочной перспективе, не все меры могут быть реализованы с прогнозируемыми результатами. Но эти ситуации создают основу для дальнейшего развития в рамках непрерывных преобразований. И, ссылаясь на вступительное заявление по Вашему вопросу, я могу резюмировать, что DB смогло достичь своих целей и находится на правильном пути.
– Почему трансформация важна для современных государственных компаний? Что она помогает изменить?
– Как я уже упоминал ранее, каждая трансформация, отражающая новые требования окружающей среды, не только важна, но и неизбежна, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке и достигать корпоративных целей. Тот факт, что компания находится в государственной собственности, не меняет ситуацию, но добавляет определенную часть социальной ответственности. Это означает, что государственная компания должна быть более чувствительной к новым вызовам и быть более чувствительной к своей бизнес-модели. В зависимости от поставленных целей и доступных ресурсов трансформация бизнеса может стимулировать каждое из мыслимых изменений.
– Какие могут быть «подводные камни» при проведении трансформации бизнеса? Как их можно преодолеть?
– Любые изменения, особенно в рамках крупной компании или холдинга, всегда будут сталкиваться с сопротивлением, как внешним, так и внутренним. И если первое всегда можно предсказать и разработать меры по его преодолению, то внутреннее сопротивление – это всегда риск, который очень трудно нивелировать. Я считаю, что этот «подводный камень» является самым сложным на пути трансформации. Убедить своих сотрудников в том, что все изменения важны и необходимы, завоевать их доверие, изменить свое мировоззрение – это одна из самых основных задач, которая требует очень терпеливого и комплексного подхода. Решив ее, становится возможным реализация любых мер в рамках преобразования компании.
– Какой опыт Deutsche Bahn AG по трансформации, по Вашему мнению, можно использовать в группе компаний «Қазақстан темір жолы»? Планируете ли Вы использовать его в своей работе, или стратегия разработки идет с «нуля»?
– С моей точки зрения, все железные дороги в мире функционируют в более или менее схожих условиях. В этом отношении опыт, который DB Group сделала до сих пор, может быть частично применен, будучи адаптированным к локальным условиям Казахстана. Одним из примеров может стать разработка модели взаимоотношений с государственными органами. Однако есть несколько локальных условий, которые не позволяют применять решения, внедренные в DB. Например, климатические условия в Казахстане, которые вынуждают разрабатывать совершенно новую стратегию парка подвижного состава.
– Как будет выстроена работа по трансформации в структуре Қазақстан темір жолы? Какой Вы ее видите?
– Запланированные мероприятия будут реализованы в тесном сотрудничестве с АО «НК «ҚТЖ», координирующим и поддерживающим весь проект, с экспертами из DB Group, занимающими главные посты на высшем уровне при поддержке специалистов в наиболее актуальных областях знаний из разных компаний DB Group. Но хочу подчеркнуть, что основную и самую важную работу будет выполнять персонал АО «Пассажирские перевозки». Он играет главную роль в этом действии и будет являться главным получателем всех эффектов и результатов, достигнутых в ходе проекта.
– Какими могут быть результаты этой трансформации? Насколько быстрым может быть этот процесс? Возможны ли здесь «быстрые победы» или это все же больше история про долгосрочную стратегию?
– Есть две основные цели:
1. Повысить операционную эффективность – это значит сделать текущий производственный процесс более продуктивным, экологически и социально ориентированным, направленным на удовлетворенность клиента.
2. Повысить экономическую эффективность – это значит снизить затраты, не нарушая никаких социальных обязательств компании, и одновременно увеличить доход, делая компанию и железнодорожные перевозки в целом более привлекательными для клиента, при этом повысив качество предоставляемых услуг.
Наша стратегия – предлагать экологически чистый продукт, лучший в своем классе.
Для достижения этих целей необходимо принять ряд мер. Некоторые из них, наверняка, приведут к «быстрым победам». Например, к улучшению качества уборки вагонов, увеличению готовности вагонов и удовлетворительно работающей системе продажи билетов. Однако, как правило, трансформация ориентирована на устойчивость и стабильность. Это означает, что мы хотим сделать компанию сильной в долгосрочной перспективе.
