В АО «НК «ҚТЖ» активно запускаются проекты по прозрачному поиску и подбору кадров, трудоустройству на работу, вводится программа лидерства для руководителей. О том, что у любого желающего есть возможность устроиться на работу в нацкомпанию, о кадровой политике ҚТЖ, новшествах корпоративной культуры рассказала управляющий директор по HR (директор по управлению персоналом) АО «НК «ҚТЖ» Тамила Микулич.
– Тамила Борисовна, как известно, АО «НК «ҚТЖ» – это самый крупный работодатель в реальном секторе экономики страны. Расскажите, пожалуйста, о новшестве – пилотном проекте по поиску и подбору персонала.
– Наш пилотный проект – это одна из наших главных побед. Не секрет, что к ҚТЖ сейчас со стороны общественности, госорганов много претензий по бытовой коррупции с точки зрения непрозрачных решений по приему работников. В некоторых телевизионных сюжетах даже озвучивались суммы для устройства на работу в компанию. В ответ на все эти нарекания мы запустили полностью централизованный прозрачный проект. Мы все наши вакансии пока в трех регионах (Шымкент, Алматы и Атырау), публикуем на джобпорталах (HeadHunter.kz и Rabota. Nur.kz, Enbek.kz) на двух языках. И у любого кандидата, будь то внешний или внутренний, есть возможность зарегистрироваться на сайте и откликнуться на нашу вакансию. Главная суть в том, что если кандидат откликается на вакансию, то он видит свой статус по прохождению конкурса. Таким образом мы отвечаем на самую большую претензию, помимо коррупционной составляющей, когда нам говорят, что «я отправил резюме и – тишина». Здесь каждый кандидат сам держит руку на пульсе, понимает, как продвигается его кандидатура, онлайн видит этап прохождения своей заявки – посмотрели ли его резюме, прошел ли тестирование, какие были высказаны замечания. Сотрудники HR – в постоянном диалоге с людьми, оперативно объясняют, кому опыта не хватает, квалификация или образование не подходит. За первую же неделю одного претендента – молодого толкового парня трудоустроили на позицию электромеханика на разъезде имени Дины Нурпеисовой в Атырауской области. Было очень волнительно, ведь в этом маленьком селе населения всего около 500 человек, и тут такая удача – претендент не из системы ҚТЖ подошел нам по всем критериям. Мы переживали, что нам будет трудно в этом регионе найти кандидатов, ведь там в основном все предпочитают работать в нефтяной сфере. Позже еще трое получили работу. Такое раньше не практиковалось. При этом хочу отметить, что принять участие в конкурсе могут все, но однозначный приоритет при других равных условиях всегда будет отдаваться внутренним кандидатам. Это безусловное правило. Теперь мы будем масштабировать проект. Видим, он приносит отличные результаты, и нам удается закрывать вакансии. Только за первые две недели мы получили 1900 откликов на опубликованные 188 вакансий. В среднем конкурс на место составил порядка 12 кандидатов. Однако из 1900 откликов только 68 соответствовали требованиям.
– ҚТЖ всегда обеспечивает высокий уровень социальной защищенности персонала. Благодаря этому постоянно растет уровень удовлетворенности сотрудников условиями труда. Над какими новшествами в этом плане работаете сейчас?
– Это действительно очень важный вопрос, особенно для такой нацкомпании, как ҚТЖ, которая, давая работу для 1% трудоспособного населения Казахстана (а это ни много ни мало – 126 тысяч человек), является ключевым работодателем страны и тем самым оказывает огромный эффект на ее экономику и социаль ную стабильность. Так, сейчас мы на стадии совершенствования процесса санаторно-курортного оздоровления работников. Мы стремимся к тому, чтобы оздоровительным отдыхом охватить большее количество именно производственников и людей, которые трудятся в сложных погодных условиях. В компании производственный персонал составляет 92,5%. При этом 97% – члены профсоюза. По новым правилам, путевки будут предоставляться работникам, должностные оклады которых не превышают 150 МРП. Данная норма не распространяется на работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, определяемых Коллективным договором. При этом, мы сотрудничаем с санаториями, пользующимися наибольшим спросом. Путевки предоставляются работникам и пенсионерам, а кандидатуры определяются комиссиями. Теперь путевки будут предоставляться работникам не чаще одного раза в 3 года. Данная мера предназначена для недопущения возможного ежегодного оздоровления одних и тех же сотрудников. Есть еще новшество, которое мы сейчас внедрили. К нам пришла жалоба от одной из проводниц: почему удерживается сумма налога из зарплаты проводников за форменную одежду, которую они получают от компании. И мы, изучив текущее налоговое законодательство, поняли, что производственная одежда по закону не считается доходом и не облагается налогом. А именно форма, если она выдается работникам, должна облагаться налогом. Действительно, для проводников это в материальном плане ощутимая нагрузка. Мы предложили посчитать: если компания за свой счет будет компенсировать удержание данного налога, то сколько это будет в деньгах? Получилась сумма около 30 миллионов тенге. Вот такая маленькая, но победа.
– А как идут диагностика корпоративной культуры и разработка планов повышения ее эффективности?
– Была проведена диагностика корпоративной культуры путем определения наиболее подходящих для ҚТЖ корпоративных ценностей. Эти ценности должны вдохновлять сотрудников, помогать принимать зачастую сложные решения. Мы сейчас на финишной прямой. Были определены пять ценностей, которые содержательно отражают ключевые принципы ҚТЖ (клиенты, безопасность труда и движения, большая единая команда, лояльность). Также наша команда придумала семь акронимов (вагон, благо, карго, жол, почет и другие) – это емкие слова, которые помогают наши ценности лучшим образом визуализировать. По итогам голосования работники выбрали вариант «благо». Теперь мы включили эту формулировку в кадровую политику компании и другие стратегические документы. Далее мы будем внедрять корпоративные ценности. Идеально, когда работники в первую очередь, знают, что такое корпоративные ценности, понимают их, принимают и разделяют. В дальнейшем будем следить как идет их внедрение и ежегодно делать замеры опросами. Кроме того, мы запускаем концепцию эффективных внутренних коммуникаций. Анализ текущей ситуации показал не очень высокие показатели по предоставлению обратной связи работникам, неэффективные внутренние коммуникации, слабый уровень информированности о трансформации бизнеса среди сотрудников. Между тем, потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Кроме того, мы сейчас отходим от того, чтобы просто все сводить к корпоративной переписке в работе. Считаю, что нужно больше говорить и именно общаться, доносить свои мысли, вместе обсуждать решение конкретных задач. По моему глубокому убеждению, каждый сотрудник должен содействовать совершенствованию корпоративной культуры предприятия. Для этого нужно определить собственные точки роста и оценить дальнейшие личные перспективы. Еще одно наше детище – программа лидерства для руководителей. Это требование фонда «Самрук-Қазына – чтобы все портфельные компании на своем уровне запускали программу обучения руководителей. Мы активно эту инициативу внедряем, ведь у людей есть большая потребность учиться, развиваться и наращивать свои компетенции. Основной фокус будет на наших региональных руководителях – это НОДы, НЖС и другие. Мы предполагаем порядка 70 руководителей пригласить на модульную программу обучения. Обучение будет состоять из 4-5 модулей, оно продлится до лета следующего года. Между модулями будет проектная работа с очень активным мониторингом. Это обучение направлено на активную практическую отработку. Мы будем прорабатывать такие темы, как стратегия, тенденции в сфере железнодорожной отрасли, цифровизация, лидерские навыки, работа с людьми, с подчиненными, управление изменениями, управление конфликтами и проектами. Дело в том, что большинство наших руководителей – прекрасные исполнители, они очень ответственны и ориентированы на результат. Но они привыкли добиваться этого результата в одиночку. Пока нет привычки работать в команде, добиваться результатов не только краткосрочных, но и долгосрочных, внедрять изменения правильно с точки зрения управления изменениями. Иногда руководителям не хватает навыков довести проект до конца. К тому же мы хотим, чтобы они становились лучшими руководителями для своих подчиненных, чтобы у них укрепились навыки делегирования, предоставления обратной связи, наставничества, коучинга. Пока в культуре этого нет, а мы хотим, чтобы наши руководители в регионах начали развивать своих подчиненных. Надеемся, что через год они «нарастят эти мускулы» и станут лучшими руководителями для своих подчиненных. Кроме того, АО «Фонд Самрук-Қазына» дает возможность работникам портфельных компаний, которые реализовывают проекты, приносящие прибыль, финансовую выгоду компании, на этом зарабатывать. Таким образом, работники могут получить денежное вознаграждение в размере части выгод для компании. Мы хотим эту программу «Вознаграждение за выгоды» максимально раскрутить, привлечь к ней внимание всех сотрудников, руководителей. Этот инструмент дополнительной мотивации даст хороший толчок для развития и продвижения компании.
– Нынешний год объявлен в стране Годом молодежи. Расскажите, какие перспективы есть у молодых людей в компании.
– Как я уже говорила, компания находится в активной стадии изменений, причем по всем направлениям: техническому, технологическому, цифровому и другим. Перед нами стоят конкретные задачи и вызовы современного мира. Сейчас наступил один из самых интересных периодов в нашей сфере – на рынок труда поступило новое поколение Y, а через два года выйдет Z. С этим поколением нужно уметь работать и уже сейчас учиться этому. Еще один вызов – цифровизация. А в этом также сильна молодежь. Поэтому мы всегда только приветствуем молодежь в компании и стараемся вырастить из ее представителей будущих управленцев. Сегодня в акционерном обществе «Национальная компания «Қазақстан темір жолы» работают около 45 тысяч молодых сотрудников в возрасте до 35 лет. При этом ключевым элементом развития кадрового потенциала компании является системная реализация корпоративной молодежной политики, которая состоит из комплекса программ, направленных на улучшение профессиональных навыков, поднятие корпоративного духа, развитие системы привлечения молодежи, ее эффективной адаптации и закрепления в компании, вовлечение молодежи в решение корпоративных задач, развитие международного молодежного сотрудничества, духовно-нравственное, патриотическое воспитание молодежи, а также продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта. Отдельно хочу остановиться на программе, которую мы недавно запустили – «100 молодых лиц ҚТЖ». Это продвижение идей этичности, меритократии, профессионализма и активной лояльности на примерах конкретных молодых работников компании. Программа поможет в формировании резерва будущих руководителей. Каждый работник из выбранных «100 молодых лиц» должен обладать пятью качествами: вовлеченность, неподкупность, потенциал, лидерство и профессионализм. А для поощрения финалистов будет использован набор мотивационных инструментов, среди которых и приоритет на занятие вакантных должностей.
Кроме того, молодые сотрудники АО «НК «ҚТЖ» из всех регионов Казахстана могут принять участие в конкурсе «Жас үздік маман». Конкурс проводится с целью повышения престижа и привлекательности рабочих профессий, таких как монтер пути, проводник пассажирского вагона, осмотрщик вагонов, машинист маневрового локомотива, сигналист. Мероприятие состоит из двух этапов – регионального и республиканского. На каждом этапе участники должны выполнить теоретические и практические задания. О старте регионального этапа сообщено на официальном сайте компании, социальных сетях, а также в газете «Қазақстан теміржолшысы».
В целом, главным механизмом реализации молодежных программ является проведение региональных и республиканских форумов молодежи, выявление лучших проектов для презентации и дальнейшего внедрения на местах. Активные участники и создатели лучших проектов отбираются для участия в республиканском молодежном форуме в столице. Замечу, каждый молодежный проект развивается, приобретая новые качества и открывая молодежи новые возможности. Главная цель – сформировать новое поколение железнодорожников XXI века, ответственных и амбициозных профессионалов, способных развивать компанию и расти вместе с ней.
– Благодарю Вас за очень интересную беседу.
